Veranderen in een snelle, onzekere en complexe wereld

In onze snel veranderende wereld is zelfs de manier van veranderen aan verandering onderhevig. Managementconsultant en ISBW-docent op het gebied van management, Pier Rozema, deelt in dit artikel zijn visie op deze ontwikkelingen.

Veranderen en het (na)denken over veranderen en toepassen van integrale veranderstrategieën is nog een tamelijk ‘jong’ idee, dat pas sinds de jaren ‘90 goed van de grond kwam. Men was toen van mening dat aanpassingen op organisatorisch gebied (command en control) verbeteringen konden bewerkstelligen van bijvoorbeeld financiële of kwaliteitsprestaties. Men ging dan uit van midden- en langetermijnplanning. 

VUCA-world

Het tempo en de intensiteit van de veranderingen zijn inmiddels ook aan verandering onderhevig. We spreken tegenwoordig dan ook van een VUCA-world.
VUCA staat voor:

• Volatile – Snel veranderend
• Uncertain – Onzeker
• Complex – Complex
• Ambiguous – Vaag/dubbelzinnig

Vanuit dit denken verandert de wereld om ons heen voortdurend met hoge snelheid, onzekerheid en complexiteit die lang niet altijd helder is. Tegelijkertijd leven we in een wereld waarin nagenoeg iedereen met internet realtime de beschikking heeft over noodzakelijke relevante informatie. We moeten echter bedenken dat dit altijd ‘oude’ informatie is. Gestolde ervaring noemen we dat ook wel. 

Flexibel en visionair

Met alleen en uitsluitend deze ‘gestolde ervaring’ kunnen we niet meer de toekomst tegemoet treden en plannen maken. Doordat er een hoge mate van verandering, onzekerheid, complexiteit en vaagheid is, wordt het dus steeds moeilijker om, laten we zeggen, 5-jarenplannen te maken en tot in detail uit te werken. Het lijkt soms wel dat dit meer en meer 5-maandenplannen worden.

Als veel (alle?) variabelen dus snel veranderen, onzeker, complex en vaag zijn, is er een andere manier van werken nodig. Niet meer met gedetailleerde plannen (control) maar juist flexibel en visionair zijn:
    Volatile          → Vision:                         Visie ontwikkelen/geven
    Uncertain       → Understanding:           De context (proberen) te begrijpen
    Complex        → Clarity:                        Helderheid verschaffen/vereenvoudigen
    Ambiguous    → Agility:                         Flexibiliteit creëren/inbouwen
 
Het vraagt van iedereen (!) in organisaties de capaciteit om te begrijpen in welke wereld we ons bevinden en helder te krijgen wat er op ons afkomt. Welke veranderingen zien we/kunnen we zien? Schep orde in de chaos: ‘dit is de situatie waar we ons in bevinden’. Creëer daarom visie op de noodzakelijke thema’s, op een eenvoudige en voor iedereen begrijpbare manier. Maak het simpel. Zet een stip op de horizon en geef aan binnen welke kaders we daar kunnen komen. Geen kant-en-klaar plan! Gezamenlijk op zoek gaan naar wat werkt of kan werken. Samen kleine stapjes zetten in de goede richting. Gelijkwaardig samenwerken om dit doel te bereiken. Dit vraagt meer faciliterend dan sturend leiderschap. 

Bovenstroom en onderstroom

In het boek ‘Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren’ maakt Rob van Es onderscheid tussen het gezamenlijk managen van de bovenstroom en onderstroom in een organisatie of team. De bovenstroom is bewust, rationeel, directief, valt goed te managen en wordt beheerst door de bedrijfseconomische en bedrijfskundige manier van denken in modellen en schema's.
 
De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen. De onderstroom is onbewust, irrationeel en associatief. Het gaat om de menselijke emoties die zich niet rationeel laten beheersen, hooguit begeleiden en bijsturen. De onderstroom is dan ook veel minder goed waar te nemen.
 
Veranderkundige diagnoses zijn afhankelijk van de sensitiviteit voor de onderstroom. Des te zorgvuldiger en vollediger een diagnose voorafgaand aan een verandering is, des te groter de kans van slagen van de beoogde verandering. Als vraagstukken complex zijn, is het nodig eerst de complexiteit van het vraagstuk goed in kaart te brengen. Hiervoor is het aan te raden een stap naar achteren te doen en het geheel aan verbanden, (gedrags-)patronen en netwerken te overzien en op basis daarvan in te zoomen op de details die er werkelijk toe doen. 

Goed kijken

Rob van Es stelt dat bij de meeste verandervraagstukken (te) veel nadruk ligt op de bovenstroom en de onderstroom geen recht wordt gedaan: "Als je daaraan voorbijgaat, kun je wel van bovenaf reorganiseren maar niet van onderop ontwikkelen. Voor het 'achterhalen van de onderstroom' is het nodig in gesprek te gaan met mensen en heel goed te ‘kijken’.”
 
Samengevat: helder zijn over waar je naar toe wilt, maar ook vooral flexibel in hoe je dat gaat bereiken! De mogelijkheden van iedereen in de organisatie ontdekken, inzetten en gebruiken met voldoende balans tussen de onder- en bovenstroom.

Dat noemen we toch samenwerken? Daar is - gelukkig - nog niets aan veranderd.