Stakeholdersmanagement: ‘De logica van irrationeel gedrag’

70 procent van de verandertrajecten leidt niet tot het gewenste resultaat. Te denken valt aan veranderingen zoals het inkrimpen van afdelingen, verplaatsen van activiteiten of de invoering van een nieuw systeem. De oorzaak zoeken we vaak in de bedrijfscultuur of bij degenen die anders moeten gaan werken. Zij begrijpen het niet, zijn verandermoe en volharden in oude gewoontes. Maar hoe komt het dan dat ze dat doen? Om dat te begrijpen en te veranderen, moet je erachter komen wat deze belanghebbenden of stakeholders drijft en hen vervolgens goed managen. Trainer en organisatiepsycholoog Noa van Saane geeft haar kijk op de kunst van het ‘stakeholdersmanagement’.
 
Laten we eerst eens kijken hoe het normaal gesproken gaat. Standaardkennis over management van stakeholders is er voldoende. Je googelt ‘stakeholdersmanagement’ en de lijstjes met tips vliegen je om de oren. Een greep uit de tips die ik lees: communiceer duidelijk en tijdig over een verandering, kies zorgvuldig je projectteam en praat regelmatig met de stakeholders. Ondanks dat al deze kennis voorhanden is, blijkt het managen van belanghebbenden bij een verandering nog een uitdagende klus te zijn. 

De ‘zendstand’ staat vaak aan

Een van de tips die je vaak hoort, is dat het creëren van draagvlak bij je stakeholders belangrijk is. Dat is zeker waar. Wat ik in de praktijk vaak tegenkom, is dat een directie een bijeenkomst houdt met stakeholders en vertelt wat de veranderingsplannen zijn. De valkuil is dat de diegene die het woord doet vaak in de ‘zendstand’ staat. Op een aantal vragen van stakeholders na, weet je als directie of verandermanager niet in hoeverre zij de boodschap goed hebben begrepen. Daarnaast verwerken luisteraars onder spanning informatie anders dan wanneer zij ontspannen zijn. De vraag is wat stakeholders (en andere luisteraars) daadwerkelijk concluderen naar aanleiding van het veranderverhaal. In hoeverre check je wat stakeholders meenemen van je verhaal? Je wilt ten slotte niet dat er verkeerde verhalen gaan rondzingen in de organisatie. 

De onderstroom wordt onderschat

Echt de dialoog aangaan bij bijeenkomsten en in gesprekken met stakeholders lijkt een open deur. De vraag is echter: wat bespreek je precies? Als je de bril van de organisatiepsycholoog opzet, neem je niets voor vanzelfsprekend (c.q. logisch) aan. Je zou denken dat als een stakeholder de urgentie van de verandering snapt, hij of zij meewerkt. Nu is het geval dat mensen, dus ook de stakeholders, zich in tijden van verandering anders gaan gedragen dan dat ze normaal doen. Er bestaan bepaalde gedragspatronen waarlangs mensen zich bewegen. Als je die patronen kent, dan kun je daarop anticiperen. Werkte meneer Pietersen bijvoorbeeld eerst altijd als echte teamworker, dan kan hij zich in tijden van spanning overdreven bezighouden met zijn eigen belang. In tegenstelling tot meneer Jansen, eveneens teamworker, die zich in tijden van spanning nog idealistischer opstelt dan normaal. Hoe goed ken je je stakeholders eigenlijk? Weet je welke gedragspatronen zij hebben? Ik werk vaak met de Birkmanmethode waarin deze gedragspatronen zichtbaar worden. De Birkmanmethode geeft een uniek persoonlijkheidsprofiel van mensen, ook in tijden van spanning en verandering.
 
Naast het feit dat mensen onder spanning zich anders dan normaal gedragen, speelt er nog een ander belangrijk punt mee bij veranderingen. Mensen hebben verschillende drijfveren, bijvoorbeeld ‘vrijheid’, ‘status’, ‘ergens voor staan’. Mensen worden onbewust beïnvloed door hun drijfveren. Managers nemen hun beslissingen vaak op basis van hun eigen drijfveren (Kets de Vries). Een veranderplan zou er zomaar anders uit kunnen zien als je eerst deze onderstroom in de organisatie onderzoekt. Als je je dit realiseert, stel je in je gesprekken met de stakeholders andere vragen dan normaal. Je zet de bril van de organisatiepsycholoog op, of je bereidt je gesprekken voor met een organisatiepsycholoog. 

Kijk met een rationele én psychologische bril

Kortom, met de standaardlogica en de ratio kom je een heel eind, alleen kom je niet op de bestemming aan. Op de woelige baren bepaal je de bestemming, stel je de zeilen af op de windrichting en check je regelmatig de staat van het schip. Maar een goede kapitein onderzoekt ook de onderstroom. Hij anticipeert hierop bij het uitstippelen van de koers en vaart mee op de logica van het gevoel, met daarbij inbegrepen alle irrationeel lijkende gedragingen en drijfveren.
 
Noa van Saane
Trainer en organisatiepsycholoog