De ontwikkelingen in het managementvak

Dit eerste jaar van het tweede decennium van de 21ste eeuw viert ISBW zijn 90-jarig bestaan. In die tijd groeiden we uit tot dé praktijkopleider van moderne managers en aspirant-managers. We leidden al meer dan een miljoen effectieve managers op. Een goed moment om je mee te nemen in de ontwikkeling van management en leiderschap. Waar komen we vandaan, waar staan we nu en waar gaan we (mogelijk) naartoe? En wat is nou het verschil tussen managers en leiders? En is het belangrijk om hier onderscheid in te maken?

Het verschil tussen managers en leiders

We gebruiken de begrippen manager en leider vaak door elkaar. Toch maken we er onderscheid tussen. We zien een manager als de (eind)verantwoordelijke voor het beheersen en controleren van processen. Daarbij gaat zijn aandacht vooral uit naar het bereiken van bepaalde resultaten of het uitvoeren van werkzaamheden. Zijn verantwoordelijkheid is mensen daarop aansturen. Het is niet de bedoeling dat de manager zelf het werk uitvoert. We zien een leider meer als een katalysator die anderen stimuleert en motiveert, voor beweging zorgt en zich bezighoudt met de ontwikkeling van mensen of organisaties. In de praktijk zien we beide rollen in allerlei mengvormen. De manager is in de meeste gevallen ook een leider en andersom. 

Het begin van de twintigste eeuw

In het begin van de twintigste eeuw veranderde er veel. Ford introduceerde in 1930 met de eerste lopende band de massaproductie. Met die veranderingen gingen mensen nadenken over wetenschappelijke methoden om organisaties effectief in te richten. De eerste grote naam als het gaat om leiderschaps- en managementtheorieën is die van Taylor. Hij is de drijvende kracht achter wetenschappelijke bedrijfsvoering. Hij geloofde erin dat je het presteren van organisaties kon verbeteren door nauwkeurig in kaart te brengen wat je zag of observeerde en daarop te acteren. Hij bedacht dat productienormen als uitgangspunt konden dienen om de effectiviteit van een organisatie te perfectioneren. Anderen gingen hierin weer verder met het invoeren van een taakgerichte organisatiestructuur. De commerciële functie, de managementfunctie, de technische functie enzovoort.   

Situationeel leiderschap

In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw kwam vanuit de organisatiekunde het begrip contingentiedenken op. Tot dan toe zocht men steeds naar de ideale organisatievorm, vanuit het idee dat er maar één vorm de beste kon zijn. De contingentiebenadering wierp nieuw licht op die overtuiging. Zij stelde namelijk dat de optimale organisatievorm afhangt van bepaalde omstandigheden (contingenties). Dit bleek een nieuwe manier van denken, die ook zijn weg vond naar de tot dan toe geldende visie op leiderschap. Er bleek ineens niet meer één beste manier te zijn om leiding te geven.

Men ontdekte factoren die van invloed waren op de aanpak van leiders: organisatiecultuur bijvoorbeeld. Maar ook de persoon aan wie leiding wordt gegeven. Hersey en Blanchard hebben dat laatste verder uitgewerkt. Zij stelden dat de benadering van iemand die nieuw en onervaren is, verschilt van de benadering van een ervaren medewerker. Dat klinkt logisch toch? Maar voor die tijd was dat nieuw. Hersey en Blanchard leerden ons dat de benodigde stijl van leidinggeven op basis van twee criteria bij de medewerker bepaald wordt: de bekwaamheid enerzijds en de gemotiveerdheid anderzijds. Die twee variabelen bepalen het ontwikkelingsniveau van de medewerker en daarmee dus de toe te passen stijl van leidinggeven door de manager. 

Het model van concurrerende waarden

Zoals gezegd was het model van Hersey en Blanchard een doorbraak. Het model, net als aanverwante modellen, was echter nog altijd gebaseerd op ‘of-of’-denken. Dan komt in de jaren negentig Robert E. Quinn met een benadering, die veel meer de nadruk legt op het ‘en-en’-denken. In het concurrerende waardenmodel verenigt Quinn vier organisatievormen, gebaseerd op twee assen. Een as die de voorkeur weergeeft voor de mate van flexibiliteit in een organisatie, en een as die de oriëntatie van een organisatie weergeeft. Deze beide assen geven een verdeling, waarbij er vier organisatievormen of modellen ontstaan. Dit model gaf veel inzicht in de tegenstrijdigheden binnen organisaties, en de keuzes die managers soms moeten maken binnen organisaties. 

Eind twintigste eeuw

Tegen het eind van de twintigste eeuw ontstond het idee dat de klassieke leiderschapstheorieën niet meer voldeden aan de eisen van de moderne tijd. Organisatiestructuren veranderden en de klassieke gezagsverhoudingen ook. Medewerkers waren niet langer productie-eenheden en het besef groeide dat een andere vorm van leiderschap nodig was. Nieuwe leiderschapsvormen deden hun intrede: 

• Coachend en dienend leiderschap
• Inspirerend en taakgericht leiderschap
• Authentiek leiderschap

De 21ste eeuw

Al sinds de oudheid willen mensen graag in de toekomst kijken. Om dat, wat nog niet is, te kunnen weten en te beheersen misschien? Vanuit nieuwsgierigheid, vanuit angst, en vanuit andere mogelijke motivaties zijn we steeds op zoek naar wat er morgen op ons pad zal komen. Zo ook voor management en leiderschap. Want zeg eens eerlijk, zou het niet heerlijk zijn om nu al te weten wat er morgen van je verlangd wordt? Kennis is macht toch? En dat is precies het dilemma van leiderschap in de 21ste eeuw. De groeiende onzekerheid, de steeds hogere frequentie waarin veranderingen elkaar opvolgen en toenemende kennisdeling hebben blijvend effect op wat er aan management en leiderschap nodig is.

We hebben dan wel geen glazen bol, maar we hebben wel een idee. Wij denken, met de kennis van vandaag, dat het leiderschap van morgen vooral bestaat uit flexibel zijn en inzicht hebben in je eigen sterktes, zwaktes en talenten. Niet met als doel om alles perfect te kunnen beheersen, maar om te weten bij wie je terecht kan om je eventuele eigen tekortkomingen aan te vullen. Het tijdperk van cocreatie vindt zijn weerslag in management en leiderschap: veel meer samen dan vanuit een eenzame positie. Een mengvorm van verschillende soorten leiderschap: situationeel leiderschap nieuwe stijl, zeg maar.

De ideale manager

Als manager heb je te maken met uiteenlopende doelen en belangen. Zo moet je natuurlijk resultaten bereiken, zoals een grotere productie, een betere dienstverlening of meer efficiency. Daarnaast moet je ook de ontwikkeling van je medewerkers niet uit het oog verliezen: hoe zorg je ervoor dat hun talenten optimaal tot hun recht blijven komen? Je moet innovatief zijn en inspelen op veranderingen, want de concurrentie staat immers niet stil. Tegelijkertijd kan een bedrijf niet functioneren zonder een zekere mate van stabiliteit, inclusief duidelijke regels en procedures. De praktijk leert dat je op meerdere velden tegelijk moet spelen en steeds weer moet kiezen welke managementstijl daar het best bij past. Uiteraard vraagt dat ook om verschillende vaardigheden, die je op het juiste moment moet kunnen inzetten. Om als manager in deze complexe wereld te bewegen, is inzicht nodig: met welke doelen en waarden heb je als leidinggevende te maken? En welke stijl van leidinggeven, welke vaardigheden en gespreksvormen passen daarbij?

ISBW is 90 en wie jarig is trakteert

ISBW viert dit jaar zijn 90ste verjaardag. En wie jarig is, trakteert. Dus geven we 15% korting op het lesgeld van een aantal mooie producten. Word jij ook een van die meer dan een miljoen effectieve managers die we al hebben opgeleid? We zijn hiermee al 90 jaar bewezen effectief.

Bekijk de opleidingen