De kracht van empatisch leidinggeven

Stephen Covey is overleden op 16 juli 2012. Geïnspireerd door zijn boeken een pleidooi voor empathisch leiderschap.

Empathie is geen soft geknuffel maar een manier om de productiviteit te verhogen
(Het Financieele Dagblad, 23 juni 2012)

In mijn managementtrainingen komt empathisch leiderschap vaak aan de orde. Er ontstaat dan regelmatig een discussie over de balans tussen empathie en resultaat. Mijn stelling daarin? Empathisch leidinggeven zorgt juist voor een goed bedrijfsresultaat. In dit artikel lees je waarom.

Waarneming en interpretatie

Empathisch leiderschap begint met de bewustwording dat ieder mens de wereld op zijn eigen manier bekijkt en interpreteert. Vraag maar eens aan tien mensen om door een hal te lopen. Vraag ze vervolgens om vijf punten op te schrijven die hun zijn opgevallen. Hoeveel punten zijn exact hetzelfde, denk je? Misschien eentje! Of vraag vijf medewerkers de laatste vergadering samen te vatten in de drie belangrijkste punten. De kans is groot dat je vijf verschillende antwoorden krijgt.

Iedereen een eigen rugzak

Hoe komt het dat wat jij gewoon vindt, voor een ander niet logisch is? Dat komt omdat ieder mens zijn eigen belevingswereld heeft. Zijn eigen rugzak. Die zit vol met ervaringen, overtuigingen, normen, waarden en drijfveren. De rugzak bepaalt wat je ziet en wat je daarvan vindt. Ben je leidinggevende, dan is het de kunst om je bewust te zijn van je eigen rugzak. Maar het is ook belangrijk om de rugzak van je medewerker te leren kennen. Onderzoek dus niet alleen hoe jij zelf tegen de wereld aankijkt, onderzoek ook hoe je medewerker kijkt.

Een praktijkvoorbeeld: twee verschillende rugzakjes

Een teamleider vertelde laatst: “Vraag ik een medewerker om de boel af te sluiten. Kom ik de volgende dag op mijn werk en wat denk je? De verwarming is nog aan, het koffiezetapparaat is nog aan en de lampen zijn nog aan!” Waarop ik vroeg: “Was de deur afgesloten?” Teamleider: “Ja, maar het is toch logisch dat je dan ook de rest uitdoet?” Voor deze teamleider was dat vanzelfsprekend. Voor zijn medewerker niet.

De kenmerken van empathisch leiderschap

Een empathische manager zorgt er dus voor dat hij zich inleeft in zijn medewerkers. Hij (of zij natuurlijk, maar voor het gemak schrijf ik ‘hij’) luistert met aandacht naar zijn medewerkers. Hij staat open voor wat zij zeggen. Bovendien is hij niet alleen geïnteresseerd in hun werk, maar ook in hun wel en wee.

Empathisch leiderschap: soft of juist resultaatgericht?

Empathisch leidinggeven heeft voor sommigen een hoog geitenwollensokken gehalte: “Al dat softe gedoe, laat ze gewoon aan hun werk gaan. Anders behaal ik nooit mijn resultaten”, is een uitspraak die ik weleens hoor. Maar de kracht van empathisch managen is juist om je inlevingsvermogen te gebruiken om je team mee te krijgen. Om gezamenlijke doelstellingen te halen. Bovendien presteren medewerkers die lekker in hun vel zitten beter. En ze zijn minder vaak ziek. Zo behaal je juist resultaat!

Empathisch leiderschap en authenticiteit

Mooie vraag van een teamleider: “Kan ik dan helemaal niet meer mezelf zijn?”. Juist wel! Als empathisch leider ben je vooral jezelf. Omdat je weet wat je eigen valkuilen en krachten zijn. Die kennis heb je nodig om je in te kunnen leven in je medewerkers. Want hoe wil jij je verplaatsen in iemand anders als je jezelf niet eens bent?

Succesvolle praktijkvoorbeelden

Een manager komt trots bij mij in de training. Hij heeft een gesprek gehad met een medewerker die hij erg negatief en opstandig vond. Hij zei over hem: “Hij wil toch niet, heeft er geen zin meer in en is niet te veranderen!” Helaas ging het om een van zijn beste medewerkers. Ondertussen was hij zich echter bewust geworden van zijn eigen rugzak: hij reageerde zelf ook heftig op deze medewerker. Ze gingen in gesprek. Een gesprek waarin de manager open vragen stelde en luisterde. Wat bleek? De medewerker voelde zich door alle reorganisaties niet meer veilig. Hij was ervan overtuigd dat de manager ‘zwaar de pik op hem had’. Hij wist zeker dat hij er, als gevolg daarvan, bij een volgende reorganisatie als eerste uit zou vliegen. De manager bleef luisteren, hoewel hij het lastig vond om zijn mening niet te geven. Gevolg? Een manager die trots was op de manier waarop hij dit gesprek had gevoerd. En een medewerker die de volgende dag fluitend op zijn werk kwam!
Een andere manager kwam heel verbaasd terug in de training. Zij had een gesprek gehad met een medewerkster. Zij was ervan overtuigd dat het met deze medewerkster erg goed ging. Ze functioneerde prima en ze konden het goed met elkaar vinden. Een prima uitgangssituatie dus om juist bij deze medewerkster in een gesprek te oefenen in open vragen stellen. Daarnaast wilde de manager oefenen in gericht doorvragen.

Wat bleek? Onverwacht kwamen er cruciale zaken aan het licht, waar de medewerkster moeite mee had. Zo vond ze het erg belangrijk om zo nu en dan eens te hóren dat het goed ging. Een van haar drijfveren was namelijk waardering. Terwijl de manager eigenlijk nooit een compliment gaf. Daarnaast wilde de medewerkster ook graag weten wat er nu precies van haar verwacht werd. Eigenlijk wist ze niet wanneer ze nu haar werk echt goed deed. Ze had behoefte aan een duidelijke doelstelling. Gevolg? De manager paste een aantal zaken aan in haar managementstijl.

Empathisch leiderschap komt niet vanzelf

Is het voeren van een eenmalig gesprek dan voldoende? Nee! Empathisch leidinggeven werkt alleen als je dat structureel inbouwt. Een productieleider vertelt: “Ik heb een leuk gesprek gehad met een van mijn medewerkers. Maar als ik nu terugkijk, zie ik – weinig verandering”. Niet erg verrassend!
In een ploeg met twintig medewerkers is meer nodig dan een keer een gesprek voeren. In een volgend artikel meer over het hoe!

Juni 2012: © Henriëtte Postma