Weten wat mensen écht bezighoudt, is belangrijk voor succesvol veranderen

We leven in een tijdperk waarin veranderingen elkaar steeds sneller en vaker opvolgen. Als je alleen al kijkt naar de technologische ontwikkelingen van de laatste decennia, dan zie je dat het tempo, waarin vooruitgang geboekt wordt, exponentieel toeneemt. Met die ontwikkelingen neemt ook het aantal veranderingen op allerlei vlakken toe. De ontwikkelingen lijken hun weerslag te hebben op de veranderingen in de wereld en vice versa.

Hoe kunnen organisaties omgaan met al die veranderingen? Door in te spelen op en aan te sluiten bij de veranderende wereld, verwerven organisaties zich bestaansrecht. Er is echter een grote discrepantie tussen noodzaak en behoefte tot veranderen. En het is juist die discrepantie die als remmende factor kan optreden bij veranderingen in organisaties. 

Miljarden verspild

De cijfers rondom organisatieveranderingen zijn confronterend en ontluisterend. Zo stopt of mislukt meer dan 50% van de organisatieveranderprojecten voortijdig (Kotter, 1995, Hammer 1996, Burnes 2004). Slechts 20-30% van de complexe verandertrajecten wordt als succesvol bestempeld (Carr et al, 1996).

Het organisatieadviesbureau Rath & Strong onderzocht bedrijven uit de Fortune 500 en kon melden dat slechts 20% van de organisaties in verandertrajecten de kwaliteitsdoelstellingen had gehaald. Voor de rest gold een verlies van geld, tijd en energie. In 2008 berekende Logica dat er miljarden verspild worden aan mislukte reorganisaties. 

Veranderkunde failliet?

In 2008 stelt professor Strikwerda zelfs dat veranderkunde failliet is. Dat voert misschien wat ver, maar er is wel meer nodig dan een veranderplan vanuit de boardroom, dat uitgerold wordt over de organisatie. Het voldoet niet meer om alleen maar de focus te leggen op de verandering als proces. We moeten minstens evenveel aandacht besteden aan de mensen in de organisatie, die de verandering moeten ondergaan.
 
Kurt Lewin (1946) geldt als één van de pioniers op het gebied van de sociale psychologie en bracht een proces in kaart dat tot op de dag van vandaag aan de basis ligt van verandertrajecten. Mensen moeten eerst loskomen van hun huidige gedrag (unfreezing). Vervolgens moeten ze nieuwe kennis en vaardigheden aanleren (moving). Tot slot dienen ze dit te verankeren binnen henzelf (freezing).
 
Wat maakt vooral de eerste fase van veranderprocessen lastig en uitdagend? Mensen vinden het lastig om te veranderen. Veranderingen kunnen als bedreigend ervaren worden, omdat ze de routine doorbreken. Dat ligt nu eenmaal verankerd in de werking van ons brein. Ons reptielenbrein bewaakt essentiële reflexen en overlevingsmechanismen en maakt onze gedragingen uiteindelijk tot een automatische gewoonte.

Deze routine zorgt er vanuit evolutionair oogpunt voor dat we onze overlevingskansen vergroten. En eenmaal verankerd, is het lastig dat om te buigen. Dit weten is één ding, ernaar handelen is een tweede. Vaak wordt het gebrek aan veranderbereidheid vanuit de top van organisaties verklaard als onwil of tegenwerking. Vanuit de medewerkers zelf is het vaak de perceptie dat ze niet betrokken worden, wat zorgt voor weerstand  bij veranderingen.   

Intocht Sinterklaas

Vanuit verandermanagement zijn er verschillende benaderingen. Er zijn verandertheorieën die meer gericht zijn op het proces, anderen zijn meer gericht op de mens en er zijn mengvormen tussen beiden. Neem bijvoorbeeld de intocht van Sinterklaas. Moet deze helemaal strak volgens het geplande tijdschema verlopen of krijgt de goedheilig man de vrijheid onderweg met de kinderen te praten? Het risico bestaat dat het schema uitloopt. Maar misschien halen we dat wel weer in op de stukken van de route waar minder kinderen staan. Kiezen we hier voor het proces of voor de mens?
 
Kotter hanteert een stappenmodel, waarin veranderingen middels 8 stappen geïmplementeerd dienen te worden. Elk van deze voorwaarden is een conditio sine qua non. Voldoe je niet aan één ervan, dan zal de poging de noodzakelijke verandering door te voeren, mislukken.
 
Bedrijfskundige Thijs Homan hanteert een visie, waarin hij vooral de nadruk legt op het belang te weten wat er speelt in de organisatie. “Veel organisatieveranderingen mislukken doordat ze van buitenaf worden opgelegd.” Medewerkers vertonen on-stage gedrag, ze zeggen wat het management wil horen. Maar het off-stage gedrag, waarin ze vertellen wat hen werkelijk bezighoudt, is veel belangrijker. Leiders die weten wat de mensen echt bezighoudt, kunnen dit omzetten in een voordeel in het succesvol implementeren van de verandering. 

Vijf perspectieven

Jaap Boonstra (hoogleraar management van veranderprocessen) hanteert 5 perspectieven op het leidinggeven aan verandering:

1. Machtsperspectief: het uitoefenen van een machts-dwangstrategie: eisen stellen en druk uitvoeren.
2. Expertperspectief: professionele overtuigingskracht: het rationeel aanvaardbaar maken van een verandering.
3. Onderhandelingsperspectief: invloed uitoefenen via formele en informele onderhandelingen.
4. Verleidingsperspectief: inzetten van kennis, inzichten en ervaringen van medewerkers om draagvlak te vergroten en samen de verandering vorm te geven.
5. Leerperspectief: het op gang brengen van de communicatie door participatief en inspirerend leiderschap. 

Naarmate we een meer participatieve benadering kiezen, vraagt dat meer inspanning om draagvlak te creëren. Het is dus als leidinggevende belangrijk om aandacht te geven aan het proces en aan de mens. Daarvoor moet u kennis hebben op een aantal vlakken. Enerzijds kennis op gebied van verandertheorie. Anderzijds kennis op gebied van de context waarin de verandering zich afspeelt. En als laatste kennis van uw eigen processen. Wat is uw eigen persoonlijkheidsstructuur en hoe beïnvloedt uw wereldbeeld uw manier van sturen in veranderingen.
 
Dirk Bannenberg is Senior Trainer Leiderschap en Organisatieontwikkeling